BP全球化发展路线及战略解读

BP是世界上最大的能源公司之一，由前英国石油、阿莫科（Amoco）、阿科（Arco）、嘉实多（Castrol）等公司整合重组而成，在全球80多个国家从事油气勘探开发、炼油、天然气生产和销售、油品零售和运输、石油化工产品生产和销售、太阳能发电等领域的生产和经营活动。

其中，BP在全球近30个国家开展油气勘探开发业务，优质资产主要集中在阿拉斯加、墨西哥湾、北海、阿塞拜疆、俄罗斯、安哥拉等国家和地区；在全球拥有16个炼油厂，主要分布在美国、欧洲、澳大利亚、新西兰、南非等国家和地区；化工业务主要分布在美国、欧洲及亚洲，产品销往40多个国家。

2017年，BP实现营业收入1866亿美元，在全球有8.57万名员工，世界500强排名第12位。

BP在不同的时期，依据对世界格局及全球经济的准确把握与理解，抓住重大战略机遇，通过有效的收并购，实现业务布局的不断拓展，通过管理提升，不断强化管理能力，成为具有世界级影响力的全球化石油巨头。

BP全球化发展路线和战略

1.石油利用大突破，掌控战略能源供应（1901年－第一次世界大战后）

石油在1854年被发现后很快就确立了其在照明领域的霸主地位。1901年，英国人威廉·诺克斯·达西（William Knox D'Arcy）花了一大笔钱从处于卡加尔王朝统治下的波斯购得了除该国北部五省外的全境石油开采权。在经过数年的勘探后，达西的财富日渐干涸，他只好将大部分勘探权卖给伯麦石油公司（Burmah Oil Company）。在工程师雷诺兹利用投资方仅剩的费用完成最后一口井的钻探后，获得了商业发现。

1909年4月14日，伯麦石油新成立的子公司“盎格鲁－波斯石油公司”（Anglo-Persian Oil Company，APOC）负责此项目的开发，成为首家在中东开采石油的公司。初时业务进展不大，但第一次世界大战爆发时，英国海军大臣丘吉尔认识到石油能源的优势及重要性，因此英国政府开始收购盎格鲁－波斯石油公司股权，该公司开始向英国皇家海军提供燃油。

第一次世界大战后，英国进一步意识到石油的战略重要性，加紧了在波斯湾的业务布局，同时随着美国及法国公司的强势介入，欧美多国公司最终达成一致，协议签订了划定各国在中东地区石油资源共同开采范围、防止大企业竞争的《红线协定》，盎格鲁－波斯石油公司实现了在伊朗及伊拉克境内的绝对控制能力的业务布局。1936年波斯改称为伊朗，盎格鲁－波斯石油公司随即改称为“盎格鲁－伊朗石油公司”（AIOC）。

2.伊朗国有化运动，促进全球业务拓展（第二次世界大战后－20世纪70年代）

英、美石油公司因为掌控中东石油资源而享受高额收益之际，一场重大危机正在酝酿。第二次世界大战以后中东地区的民族情绪高涨，伊朗国会通过议案将盎格鲁－伊朗石油公司国有化，并推举民族主义政治家摩萨台为新首相。但英国政府成功地说服美国共同出面维护西方在海湾的利益，1953年8月，在美国中央情报局协助下，伊朗爆发政变推翻摩萨台政府。尽管盎格鲁－伊朗石油公司企图借机恢复在伊朗的地位，但“受到伊朗民众的强烈反对和新政府的拒绝”。经妥协，伊朗国家石油公司成立，由旗下的国际财团组成，盎格鲁－伊朗石油公司也是其中一员，控股40%。同时盎格鲁－伊朗石油公司正式改称“英国石油公司”（BP）。

危机过后，BP意识到资产过分集中在波斯湾面临巨大的风险，因此开启了全球拓展之路，开始寻找新的有利地区。通过技术创新与对勘探新领域的探索，BP不断加强海洋领域的布局。20世纪60年代起，BP开始关注美国阿拉斯加地区，在阿拉斯加的业务获得突破后，重心重回北海的油田开发，这一举措使BP在70年代实现量产，也使BP有能力抗击后来发生的两次石油危机。此外，为进一步拓展美国业务，BP并购了美国标准石油公司被拆分出的“俄亥俄标准石油公司”（Standard Oil of Ohio）。

3.东欧与苏联剧变，完成中亚地区布局（20世纪80年代－21世纪初）

20世纪80年代，随着撒切尔政府对私有化战略的推行，英国政府开始分批出售其所持有的BP股权。随着政府的退出，BP缺少了政府的直接支持，公司意识到想持续发展下去，需要进一步完善业务布局，并在资源禀赋较好的区域实现大突破。

苏联解体与东欧剧变提供了这样的战略机遇。20世纪80年代末到90年代初，东欧各个社会主义国家的政治经济制度发生剧烈动荡。1991年12月25日苏联解体。BP联合美国公司，充分利用这次机会进入了中亚地区，成功推动了里海的巴库－第比利斯－杰伊汉（BTC）管道建设，打破了俄罗斯对里海地区资源的控制，进入了梦寐以求的巴库产油区。

BP在2003年进入俄罗斯，与俄罗斯财阀所控制的秋明石油公司（AAR）成立合资公司，双方各持有50%的股份，成为俄第三大石油公司。至此BP完成了在中亚油气业务的布局。

4.抓住亚洲金融风暴契机，实现市场结构优化（20世纪90年代）

1997年7月2日，亚洲金融风暴席卷泰国，泰铢贬值。不久，这场风暴扫过了马来西亚、新加坡、日本和韩国等地，打破了亚洲经济急速发展的节奏。卢布贬值70%，俄罗斯股市、汇市急剧下跌，引发金融危机乃至经济危机，并带动了美欧国家股市汇市的全面剧烈波动。

油价大跌，为BP成为一流的石油巨头提供了契机——利用私有化积累的资金，BP一口气并购了美国三个公司（阿莫科、阿科和嘉实多）。

阿莫科公司上游的勘探和开发活动遍及世界19个国家和地区；其拥有的天然气储量在北美占第一位，是北美最大的天然气生产商；在美国国内拥有5家炼厂，其中得克萨斯州得克萨斯城炼厂和印第安纳州怀廷炼厂分别是美国第一和第三大炼厂；在美国的33个州及哥伦比亚特区拥有9300多个加油站，拥有输油管线26385千米。嘉实多是一个在润滑油领域的行业顶级创新者。

通过并购，BP的业务结构与市场结构得到全面提升，规模扩展到全球，业务领域涉及油气开发、炼化、成品油销售等。此时，BP实现了真正意义的全球化资产布局与全产业链的业务布局。

5.看懂美国次贷危机，提升运营管理绩效（21世纪00年代）

2007年，一场因次级抵押贷款机构破产、投资基金被迫关闭、股市剧烈震荡引起的风暴于8月席卷美国、欧盟和日本等世界主要金融市场。BP深刻把握着世界经济发展的大趋势，读懂了次贷危机的本质是货币的超发、杠杆率的增加，未来必将是一场血雨腥风，因此公司做出了收缩战略规模、提升业务核心竞争力及强化成本控制管理的决策。

2007年，时任首席执行官（CEO）的唐熙华（Tony Hayward）大力推进了“回到根本”战略，精简机构、优化流程并逐步剥离非核心资产，重新加强核心业务，优化其总部设置，决策权由总部下放至各业务单元，强化各地的战略发展建设，满足各地发展的不同需要。随着“回到根本”战略的推进，BP进一步提升了业务管理的标准化程度，将管理的重心上升到业务板块层面，在集团层面构建共享服务中心，业务的核心竞争力与管理能力得到了很大的提升，成本控制不断得到优化。

6.反思墨西哥湾事件，回归业务本质安全（21世纪10年代）

2010年，Transocean公司深水地平线钻井平台在墨西哥湾执行BP的探井钻探任务，4月20日在海水替代泥浆的过程中，突然发生油气井喷，钻井工人采取了一系列的井控措施然而并未能成功，22点钟人员开始撤离，造价3.5亿美元的钻井平台倒塌在熊熊烈火中，造成11人死亡，17人受伤，同时造成美国历史上最严重的一次海洋泄油事故。此次事故最初的清理费用再加上后续的赔偿和罚款，总计超过500亿美元，不仅在财务上对BP的正常运行产生了严重的影响，同时损害了BP的行业声誉。

因此BP对组织机构进行重大调整，成立的安全与运营风险部有权介入BP技术层面的所有活动。同时，按照业务技术与安全管理的需要，重组上游业务，将其分拆成三个部门，即：勘探业务、开发业务和采油业务，并对第三方承包商的管理进行细致且范围广泛的检查。通过一系列措施，BP重新获得政府、社会和行业的认同。

BP全球化发展战略的启示

1.抓住重大战略机遇期是石油公司实现国际化拓展的最核心因素

从BP的全球化发展路线可以看到，抓住重大战略机遇期实现有效拓展是BP成为一流石油巨头的最核心因素。

过去的一个多世纪，BP不断地扩张和发展。在世界局部的危机中，实现大跨步的拓展——在伊朗的危机中，反思业务布局，通过技术创新拓展到海洋领域，并且在中东石油危机中获得重大收益；在东欧剧变和东南亚危机过程中，进入巴库里海地区，并实现在美国的上下游重大产业布局。在全球性危机中，强化业务核心能力，回归本源的战略——提高企业成本控制力及核心业务竞争力。

业务发展遇到危机，能够反思业务存在的问题，及时有效地应对危机，并对组织机构进行强化部署，重新获得了政府和行业的认可。这对于中国油气企业进行国际化拓展具有非常重要的指导意义：不要盲目追高或者看低，而是要利用本身具有的优势抓住重大战略机遇期，实现国际化业务的追赶型发展。

2.公司战略与组织结构需要匹配与互动

组织能力的构建是企业战略的重要组成部分，组织结构需要顺应业务规模的扩张与收缩以及实际管理需要进行调整。BP根据业务规模的扩大和国际化进程的发展，及时调整组织结构，运营模式经历了从高度集中化管理，到强调本地化响应，再到回归以业务为主线的集中管理模式的数次演变。

在早期创业阶段，由于资产相对集中，BP以伊朗和英国为中心，建立了集中的集团管控，以提高资产的管理效率；在业务扩张的初期阶段，BP致力于纵向整合、多元化发展和兼并，在总部决策的基础上提高了各业务板块的标准化水平；在并购型扩张阶段，BP在全球的业务规模迅速扩大，公司复杂的结构开始影响其业务发展，因此BP重新加强核心业务，优化其总部设置（员工数量减半)，决策权由总部下放至各业务单元，强化各地的战略发展建设，满足各地发展的不同需要；随着“回到根本”战略的推进和运营安全的重视，BP进一步提升了业务管理的标准化程度，将管理的重心上升到业务板块层面，在集团层面构建共享服务中心，管理的集中化和业务的标准化程度均较前一阶段有所提升。

这对于中国油气企业的借鉴意义在于，强调改革与发展战略的同时，一定要积极对组织结构进行调整，以适应战略与发展的需要。

3.石油公司的经营能力一定要大于并先于管理能力构建

经营是选择对的事情做，管理是要把事情做对，管理始终为经营服务。石油公司国际化发展重大的战略机遇可遇不可求，只有充分把握住重大战略机遇期，才能实现大发展。什么时候选择并购，什么时候强调管理提升与成本控制，这是非常重要的经营决策。

通过对BP业务与发展战略的透视，可以发现BP是在不断地进行着战略与结构调整，以经营为先导，不断地实现国际化拓展，完成资产与业务布局之后，再进行管理能力的构建与完善，最后实现全球化管理能力的运营管理模式构建，不可以反过来做——因为先进不意味着效益，如果没有足够的资产，全球化管理能力就没有用武之地，并且如果成本没有被有效分担，就会出现高管理成本操作简单资产的问题。

这对于中国油气企业的借鉴意义在于，需要正确地处理经营与管理的关系。受业绩考核等因素影响，中国油气企业的投资决策某种程度表现出在油价高涨时期更倾向于并购，在油价低潮强调管理提升与降本增效。BP鲜活的例子带来的启示是，油价高涨时期要强调降本增效与技术创新，油价低落时期要抓住重要战略机遇期，做好收并购事宜，实现业务规模与布局的优化。