经销商该如何转型

概括的说，经销商转型，一定是转向另外一个可盈利的产品，项目或者服务，而不是去做终端门店需要，但不打算付费的项目，这点一定要清楚，否则就不是转型，而是自杀。

如果经销商能整理出来终端经营和管理的方法，并且细化和创新，就容易提高终端对产品和服务的接受度、以及对经销商的接受度。但还是那句话，转型是转到一个可以盈利的方向上，不盈利但别人需要的，最多只能当做顺水人情来做，绝对不是转型的方向。

在经销商转型这个问题上，不是“转型做服务商”这句口号就能指明方向的。尤其是作为品牌源头的厂家，更需要分析经销商、终端和车主的需求。车主的需求由终端来满足，终端的需求由经销商来满足，那么经销商的需求就应该由厂家来满足。让经销商转型，而不能对其提供指导，这样的厂家纯属瞎咋呼。事实上，即使区域经销商知道该怎么转型，很多具体的工作仅仅凭借他们自己的能力是无法做到的，需要源头厂家的牵头协调，统一行动。

利润= 价格差*客户数*转化率*消费频率

这个结构告诉我们，对于后市场服务门店，理想是：价格差越大越好，客户越多越好，门店引导和转化客户消费的能力越强越好，客户消费的频率越高越好。

在新康众的组成结构里，康众和并入新康众的汽车超人供应链部分负责为终端提供更大的利润差；阿里负责引流，为终端提供更多的客户数；汽车超人通过收购来的优质终端和自己未并入新康的连锁渠道负责解决转化率的问题。也就是说，这个公式中的四个要素- 康众，阿里和汽车超人各有分工。这和京东的模式有所不同。

无论是阿里也好，京东也好，如果他们打着导流、赋能、提升的旗号，实际上只是想干卖零件的活儿。这条路走下去还是会很痛苦的。最重要的原因是，真正市场上强势的大牌零部件厂家，巨头们，也不过是把阿里和京东当作一个渠道来看，只要他们不肯让出利润，阿里和京东再折腾，成本也没可能杀下多少来，这从途虎热衷于和二线国际品牌合作这一现象就能看出端倪。

而且那些一线大牌一个都不傻，都知道现在玩儿供应链的需要拿大品牌来当敲门砖，真的等到供应链强大的那一天，一定玩儿贴牌或者自己的品牌来谋求更高的利润空间。还是那句话，一线大牌不让价，供应链榨不出多少油水来，毕竟人家品牌经销商体系内原有的几百家也不敢轻易放弃的，给供应链太便宜了，造成厚此薄彼，就是自掘坟墓。

所以说，新康众模式的核心既在供应链，也不在供应链。说在供应链，是因为有更低的价格可以更加吸引优质终端；说不在供应链，是因为做供应链的多了，优质终端也未必一定要用你这家供应链。

新康众模式成功的关键在于有多少优质终端最后加入了系统，收购也好，自己成长也好。缺少优质终端的加入，就好比我们上面的公式- 光有看起来不错的价格差，有客户数，却没有转化率。更不要忘了，只要各大供应链互相一PK，价格自然下来，看起来美好的价格差根本维持不了多久。