后市场有哪些变化及应对策略

冯彬
2018-11-14
来源:小仙不算卦

后市场存在哪些问题?

其实用一个字形容就够了- 乱,并且可能会变得更乱。

简单概括。利润差×客户数×转化率=利润。这个公式适用于生产源头到经销商到终端的正常经营(不适用于资本运作)

上游产能过剩和终端的维修产能过剩,都要求产品利润差(客单价-成本价)尽量大,下游对产品的接受度(售价+品牌知名)尽量高。

让“客单价-成本价“ 变大可以通过提高客单价和降低成本价实现。就着这个简单逻辑,可以产生一堆”创新“。

提高客单价方向的尝试

产品组合套餐化,项目化。

推出新概念+高价格的新品类。

增加产品线,比如做电瓶的开始做机油,

增加服务项目,比如卖养护品的开始卖延保,洗车美容的开始做二手车中介

增加检测,发现车辆潜在消费点。

假洋品牌机油

传销化,比如车小将

推荐大额会员卡

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降低成本方向的尝试

压缩采购中间环节,比如电商平台,

换品牌,换供应商,采购低价配件,采购假货

做大盘子,增强与上游的议价能力,比如开连锁,组供应链

经销商参股,未来上市后的收益兑现后可以大幅度降低当前付出的成本。

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后市场的创新大多数都集中在“扩大利润差”上,因为相对比较容易实现,也容易控制。

在提高客户数这个方向上的尝试就要少很多。“帮助门店集客、给门店导流、我的软件能够集客”...喊出这种口号的很多,能实现的很少。集客要么太烧钱,要么集来的客人留不住。1块钱洗车集客,养车无忧给终端导流...都是自己买了鞭炮被别人给放了的案例。

阿里,汽车超人和康众的合作套用到公式中看,阿里负责解决“集客“,汽车超人的参股终端负责解决“保有数-流失数“,康众负责”利润差“。这种分工到目前来看是合理的,但是,按照阿里的资本能力和挖人能力,汽车超人和康众的活儿阿里也能干,不会满足于仅仅扮演集客的角色。

说到公式里的第三项-转化率,这更是个玄之又玄的事情,以至于我都没想好该用什么样的数学公式来表达。客户被转化不仅仅取决于终端的士气、努力程度、专业程度、话术水平和产品自身的吸引力,还取决于终端的客户群体类型、客户消费水平、客户对终端的信任度等综合因素。所以我把提高转化率归结为心理学运用场景,而不仅仅是培训专业知识,更不是靠给终端打鸡血鼓舞士气。

回到我们的主题,面对润滑油经销商群体来谈市场的变化和应对,着眼点还是一样的。能不能提供更大的利润差?能不能帮助集客?能不能帮助留客?尤其重要的是,能不能把集来的客户留在自己的闭环里,而不是替别人做嫁衣?能不能帮助终端提高转化率?这几个问题,仅仅解决其中一个是没用的,因为总有人可以提供比你更高的利润差;你帮助集客以后,门店可以翻脸不认人,转身就卖别人的产品;帮助门店留客,这话听着就好笑,别人吃喝嫖赌抽、打媳妇儿,媳妇儿闹着要离婚,你能给说好了?

唯一剩下的要素就是提高“转化率“了,除非你的员工个个秀秀,有足够多的员工,利润还足够覆盖工资成本,那你可以派人驻店销售。否则就必须和终端合作,共同寻找解决办法。可是,店是人家的,人家老板和员工能听你的吗?托尔斯泰说:幸福的家庭都是一样的,不幸的家庭各有各的不幸。套用一下,优秀的店都是一样的,差的店各有各的差法。让经销商扮演救世主,不容易的。

汽车超人收购的终端都是业内比较优秀的代表,而不是不加区分的盲目收购,因为游戏门店默认属性就是已经具有较高的转化率。汽车超人需要研究的是,在相对优秀的连锁终端被参股收购以后,如何再寻找新的收购标的。是寻找优质终端还是自己培养一批?这是一个课题。