人才驱动的汽修连锁能否走向全国

最早始于1989年的中国汽车维修连锁，经历市场大浪淘沙般的洗礼，在2011年前后涌现大批维修连锁企业，并在随后几年迎来高速发展期。

2015年是维修连锁企业成立的大年，主机厂背景的车享家和好修养、4S集团背景的东方上工、中石化背景的易捷·澳托猫、汽车保养直营连锁兔师傅等都在这一年成立，资本也在同年大量涌入汽车后市场。

特别是在2017年和2018年，资本市场对汽车后市场的关注重心，渐渐从前两年的互联网O2O模式转向维修连锁品牌的线下实体门店。从2017年开始，连续两年都有超过10家维修连锁品牌获得融资。2019年年初，集群车宝和百顺汽车也相继完成融资。

资本的介入帮助维修连锁品牌实现快速扩张，扩大规模效应和品牌效应。另一方面，资本同样青睐能快速扩张的连锁模式和品牌。

回顾近两年完成融资的维修连锁品牌，无一不是在全国或区域实现了规模化和品牌化，建立了一套标准化体系，并在潜移默化当中聚合了自身的连锁扩张推动力。

通过对这些连锁品牌的观察和研究，我们认为主要存在四种类型的连锁扩张因素，分别是人员、供应链、用户和地理位置，领先的连锁企业如何利用自身优势，吸引资本加码并进一步影响市场格局？

我们先看人员驱动的维修连锁企业。一旦建立了标准化的人员招聘和培训机制，人员可以成为连锁企业扩张的重要驱动力，帮助企业迅速开疆辟土，在不同地域站稳脚跟。

反过来看，连锁企业扩张的最大阻碍之一，就是人员。关于人员驱动型的维修连锁发展，你有什么见解？

Q：人员是连锁发展关键驱动吗？

A：我们可以从维修门店的人员流失情况看这个问题。一部分有经验有技术的维修技师，离职后的选择是自立门户，就近或回家乡开设维修门店。从某种程度上来说，优秀的从业者就是移动的维修门店，甚至有能力在全国范围内覆盖一定数量的线下实体。

回过头看连锁企业，如果向行业持续输出优秀人才，配以合理的员工激励甚至合伙人机制，可以通过内部人员挖掘来扩大连锁规模。人员是一种有效而长久的连锁发展驱动力。

Q：有哪些典型的维修连锁企业在做类似事情？

A：华胜、爱义行和车百惠在某种程度上都依赖人员扩张自己的门店。当然，华胜同时在推行“服务产品化”的概念，爱义行则很注重八大业务的标准化。AC汽车通过与车百惠的沟通，我们了解到他们在合伙人制度上的做法比较有代表性。

Q：车百惠是如何利用人员来加速连锁发展？

A：据AC汽车了解，车百惠的大部分门店是300-400平米规模，在武汉和襄阳两个地区。在新建一家门店之前，车百惠首先测算门店的建店成本。店长出资20%-30%，三个部门主管出资5%-10%，车百惠出资50%左右。

门店运营独立核算，财务由总部统一管理，总部对门店的资金往来核算精确到日，收支两条线管理。以投资额为标准，按照银行同期的贷款利率和存款利率进行结算。超过投资额，门店要向总部支付资金使用利息，门店多回总部的资金，总部也向门店支付利息。

例如门店投资100万，100万就是门店的可用资金，如果这个月超额使用110万，多出来的10万块钱，门店就要向总部出利息；如果只用了90万，总部付给门店10万块钱利息。100万包含门店全部的投资运营费用：门店租赁、装修、设备、产品项目、水电费、办公费、生活费等。

在车百惠的体系当中，店长和主管有正常的岗位薪酬和岗位绩效，保证其收入稳定性。店长和主管第一重身份是合伙人，第二重身份是经营者。到了年终，全部工资、年终奖发完了之后，店长和主管按照股份比例进行分红。

每年的考核是一个详细而复杂的体系，盈利指标占到50%-60%，其他指标包括：客户管理（新客户数量、老客户流失率、老客户复购率）、团队管理（主管培养数、人员流失率）、门店安全事故等。

有一句话叫做“员工的工资最高，公司的成本最低”，对于维修行业人员来说，工资待遇是最重要的因素之一。据透露，在行情好的2014年左右，店长收入是普通店长的五倍，一般行情下收入也比平均水平高不少。在可预见的收入下，人员的积极性和自主性很高，可以参考零售业的胖东来。

另外，在培训方面，车百惠提供五大类型的培训，从内部培训到外部培训，从技术、服务到管理。同时设置晋升机制，对于技术人员，每半年评选一次，对于管理人员，每年评选一次。一套标准化的人员管理机制，让车百惠发展到30多家门店。

Q：这种模式的扩张速度如何？

A：人员培养是一个长期过程，即便是在一套标准化流程下，也不是一件速成的事情。与此同时，定位于综合维修业务的连锁品牌，由于技术性更为复杂，对于人员的依赖就更强。

相较而言，有互联网加持的途虎，也只是将大部分精力放在轮胎业务上，无论是合作店还是工场店，发展速度都相对较快。其他专注某一类细分业务的连锁品牌发展速度也很快。

总体来看，依靠人员进行扩张，相比于互联网基因的途虎和专做保养业务的几家北方企业，是一种相对较慢的发展模式。以湖北车百惠为例，车百惠在2013年之前有2家门店，从2013年开始扩张，所有新开门店采取合伙人制度，店长和主管控股，到2019年年初门店数量扩张到30多家，平均一年新开6家左右，两个月1家。

Q：这种模式的优劣势分别是什么？

A：优势：这种模式可以保证新开门店的盈利水平、服务能力和品牌口碑。单店的服务能力和盈利水平很大程度上取决于人员素质，虽然互联网能够辅助建立服务流程标准化，但是技术层面的能力只能由人员担当。过去几年O2O平台被人诟病的主要原因之一就是线下服务能力跟不上扩张速度，导致口碑低下，本质上是管控能力弱。人员扩张就是强管控模式，使得企业发展稳定，进退自如。

劣势：扩张速度缓慢是典型的劣势，很容易被认为生意意识过重，在资本层面不受重视。另外，人员受到区域限制，很难向全国范围推广，因此这种模式往往局限在区域发展。

Q：对于区域连锁有何借鉴意义？

A：区域连锁的优势在于熟悉当地客情，在区域形成品牌影响力，员工大多来自本地，容易沟通和管理，稳定是其最大竞争优势。正因为这些特性，人员驱动很适合区域连锁在当地持续深耕发展。

但是区域连锁若想要往全国发展，人员驱动力稍显不足，一是本地合适的人才不易往外迁徙开拓，二是外地人才的招聘、培养、管理等需要远程操作，很难把控。人员也是制约定位于综合服务的维修连锁品牌在全国发展的重要原因之一。